When statistics change radically for better or for worse look for the last major alteration or broad general action just before it and it is usually the reason.

Example: Letter out statistic falls and falls. In investigating look for the last major change in that area and if possible cancel it and the statistic will then rise. Let us say that just at the top of the down drop, the 3rd week in November, the Dept of Registration was given new dictation equipment. Take it away and restore the old arrangement and routing pattern that was in use with it and sit back and see what happens. The statistic will probably recover.

Example: The Field Staff Member Commission statistic has been very low and suddenly leaps to affluence. You want to reinforce it so you study what happened just before it. As it takes a bit of time on a statistic that has longer comm lines, you look a bit earlier. You find the Dir Clearing began to send FSMs big info packets they could give people. So you okay lots of such info packets to be given out and the affluence of the statistic continues. And you write LRH what made it do that so a Pol Ltr can be written.

Исполнительный секретарь, который не наведывается время от времени в свои отделения и не наблюдает за тем, что там происходит, может совершить много ошибок.

I learned this while researching the life force of plants. Everytime I saw a research bed of plants worsen, I queried what routine had been varied and found invariably some big change had been made that wasn't usual.

Инспекции желательно проводить. Но когда исполнительный секретарь проводит инспекцию, обычно он издает один-два приказа, и если секретарь отделения, в котором проводится инспекция, не присутствует при этом, то эти приказы представляют собой обход и, хотите вы того или нет, приводят в действие формулу состояния Опасности и могут разрушить секцию, отдел или даже все отделение.

It is change that changes things for better or for worse. That's the simplicity of the natural law.

Руководитель может провести инспекцию, побеседовать с кем-нибудь, порекомендовать что-нибудь, но он никогда не должен издавать приказ в обход своих подчиненных, если только он не намерен урегулировать угрожающую ситуацию и начать выполнение формулы Опасности. Потому что если вы станете обходить кого-то, то формула Опасности начнет работать, независимо ни от чего.

If you want to hold a constant condition, don't change anything.

Поэтому инспекции надо проводить следующим образом. Соберите руководителей и проведите инспекцию вместе с ними, отдавая приказы только руководителю, находящемуся непосредственно под вами на командной линии, а ни в коем случае не сотрудникам, которые находятся под его началом.

If you are trying to improve something make changes cautiously and keep a record of what is changed (like all orders must be by SEC EDs). Then you watch statistics and if they decline you hastily wipe out the last change. And if they improve you reinforce the change that began it.

Пример: исполнительный секретарь ОХС хочет посмотреть, надежно ли хранятся книги. Он может пойти и проверить это самостоятельно, при условии, что он не будет издавать приказов. Или же исполнительный секретарь ОХС берет с собой секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за секцию книг, а затем идет и смотрит. И если исполнительный секретарь ОХС хочет изменить что-либо во всей этой области, то он отдает приказ только секретарю отделения распространения.

For instance we know the 7 Division System pattern works for the better it's gotten in in an org the more its graphs go up.

Это такое искушение для исполнительного секретаря ОХС - сказать ответственному за секцию книг, куда, что и как надо положить, - ведь обычно исполнительный секретарь ОХС занимает эту должность потому, что он умнее и лучше осведомлен в отношении организаций. Но уж если ему нужно дать какую-нибудь рекомендацию ответственному за секцию книг, то ему лучше иметь под рукой остальную часть командной цепи и разговаривать с руководителем, находящимся непосредственно под исполнительным секретарем ОХС.

The Org Board of summer 1964 also works for a small org because it started their statistics up. But it was not good enough to maintain height of statistic when a certain size was reached. So we got the 7 Division pattern of 1965.

Вы будете удивлены, узнав, сколько беспорядочного движения в организации может создать высокий руководитель, такой, как исполнительный секретарь ОХС, если он сделает несколько комментариев в обход командных каналов, и какой беспорядок это может вызвать для какого-нибудь секретаря отделения или начальника отдела - неважно, насколько мудрыми являются эти замечания.

It is of course obvious that if Joe as Org Sec did okay and if replaced with Bill who is only 15 the Org Division will falter.

Секретари, которые отдают приказы ответственным за секции (подчиненным начальника отдела) в отсутствии начальника отдела или, что гораздо хуже, отдают приказы персоналу секции, когда начальник отдела или ответственный за данную секцию не присутствуют при этом, тем самым накликают на себя неприятности и создают проблемы.

But frankly it is not just a personnel question by far.

Вы можете разрушить секцию или целый отдел, если не будете четко придерживаться командных линий. Придерживаться командных линий - это не просто «правильно». Это жизненно необходимо, потому что никто не может выполнять свою работу, если его обходит начальник. Человек чувствует, что его ни во что ни ставят, и формула состояния Опасности приходит в действие.

Personnel equates against case gain more than personality. In December 1965 at Saint Hill, the gross divisional statistics very closely matched the case progress of the Secretaries of each division. You can almost assign a post by:

Для того чтобы направить приказ человеку, находящемуся двумятремя ступеньками ниже вас на командной линии, надо сказать тому, кто находится непосредственно под вами, чтобы он отдал приказ тому, кто находится непосредственно под ним, и так далее. Это - правильный способ.

• 1. Grade of Release, and

Если вам приходится говорить начальнику отдела технического обслуживания, чтобы он сказал своему ответственному за расселение вывесить список жилых помещений на доску объявлений, то у вас, на самом деле, нет начальника отдела технического обслуживания , потому что он должен был сделать это как нечто само собой разумеющееся. Поэтому отдавать приказ при столь очевидных обстоятельствах было бы неправильным действием. Правильным действием было бы написать этический доклад на начальника отдела технического обслуживания за то, что на доску объявлений не вывешен список свободных жилых помещений.

Умный руководитель является руководителем, потому что он умнее своих подчиненных. Но когда это не так и подчиненный оказывается умнее своего руководителя, то возникает невыносимая ситуация, при которой руководитель вмешивается в работу подчиненного. Если бестолковый руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненного, совершая обход, то это наверняка приведет к мятежу. А тот руководитель, который не проводит инспекции или не обеспечивает их проведение, не знает реальной ситуации и поэтому выглядит бестолковым в глазах своих подчиненных, которые смотрели на реальную картину.

Безопасный способ действий в любой ситуации состоит в том, чтобы отдавать очень стандартные и очевидные приказы, которые соответствуют оргполитике, а также в том, чтобы отдавать эти приказы тому, кто находится непосредственно под вами на командной линии, а затем, в будущем, проводить инспекции или обеспечивать их проведение. Если в ходе проведения инспекции обнаруживается неисполнение стандартного, соответствующего оргполитике приказа, то нужно быстро созвать слушание в отношении того, кто находится непосредственно под вами на командной линии, - в отношении человека, которому был отдан этот приказ.

Those 3 factors take into no account personality or aptitude much contrary to all the tests the 19th Century psychologist or 18th Century phrenologist would have made and used.

Вот простейший пример. Исполнительный секретарь организации видит, что у технического отделения падает статистика. Он отдает приказ секретарю технического отделения: «Немедленно поднять главную статистику отделения». Что может быть яснее или стандартнее, чем такой приказ? Через две недели исполнительный секретарь организации смотрит на эту статистику, видит, что она упала еще ниже, и созывает слушание в отношении секретаря технического отделения за неисполнение приказа или комитет по расследованиям, чтобы собрать все факты по этому делу

So while personnel changes are always a possible reason for radical shifts in statistics, they are by no means the major ones.

Это, пожалуй, наиболее элементарный пример того, как руководитель проводит инспекцию, отдает приказ и принимает дальнейшие меры; инспекция проводится в информационном центре организации по графикам статистик.

Shifts of comm lines, functions, policies, equipment, duties, locations are quite often far more responsible for graph shifts.

Жизнь, в действительности, является очень простой штукой, и организация в наше время - это элементарный механизм.

Personnel comes into it this way: When you make a bad rearrangement and you have an incompetent personnel also you have disaster!

Управлять организацией легко, при условии, что вы заставляете ее работать и исправляете те ее части, которые отказываются работать.

If you make a bad rearrangement and the personnel are good the statistic drop may be only a small one as they cope. So even small drops should be investigated, particularly around good personnel.

То, что порой ставит в тупик исполнительного секретаря, это кажущееся нежелание какой-нибудь секции выполнять свои функции. Такая секция обычно находится настолько низко на командной линии, что информация о ней не так-то легко поступает наверх.

The morals are these: If you have a disaster (big Danger Condition) find the big change which preceded it or the missed order and get that fixed and also shift personnel.

То, что нужно сделать, - провести инспекцию лично, если это возможно. Или обеспечить проведение инспекции. Часто вы обнаруживаете глупейшие вещи.

If you see a person who has a good record coping like mad, inspect the area of that post to find what needs fixing up, what changes were made that overpressured that post and get it right.

Пример: статистика отправленных книг ужасно, кошмарно низкая. Руководитель издает приказы, разражается длинными тирадами и ругается, пытаясь обеспечить отправку книг. Он отдает распоряжение проверить количество книг. Недостатка в книгах не обнаруживается. Он отдает распоряжение проверить материалы, используемые для упаковки. Материалы в порядке. На оргсхеме есть человек, занимающийся отправкой книг. Но несмотря на приказы, отдаваемые секретарю отделения распространения, книги просто не отсылаются вообще. В конце концов руководитель берет секретаря отделения распространения, начальника отдела публикаций и ответственного за книги и идет в сектор отправки книг - и гляди-ка! Они там конструируют машину, которая должна плотно упаковывать книгу каждый раз, когда со скамейки скатывается камень! (Это действительно произошло в Вашингтоне примерно в 1958 году.) Они занимались этой машиной в течение месяца, и им потребуется еще один месяц для того, чтобы ее закончить, и все в этом отделении убеждены, что это является решением проблемы. Какой должен быть приказ? «Сломать машину и начать упаковку книг вручную, и чтобы за неделю все накопившиеся книги были отправлены». Приказ, конечно, отдается секретарю отделения распространения на виду у всех присутствующих, ради его же блага. И издайте приказ в письменном виде как можно скорее.

Таким образом, вы видите, что вы должны проводить инспекции, поскольку то, что подчиненным кажется логичным и приемлемым, может оказаться полнейшей глупостью. Помните, что именно поэтому они являются подчиненными и у них есть начальники.

During expansion, one has areas where statistics become level.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно останавливает некоторые вещи в организации. Вы должны смотреть. Часто вы можете решить проблему за своих подчиненных. Но делайте это, имея их согласие и используя командные линии, - если вы хотите, чтобы это было сделано.

Here statistics pause because lines jam. People get overworked and confused.

Вы не можете вечно сидеть в башне из слоновой кости и издавать приказы. Вы должны знать область, в которой работаете, и знать дело, которым занимаетесь.

The traffic is just too heavy.

За пятнадцать лет, в течение которых я активно занимался управлением этих организаций, я получил довольно хорошее представление о том, что может произойти в организации. И что может произойти с организацией.

And where do you really repair in such a case? More clerks? No! Always look to the lines of the highest post in the overloaded area and get them eased.

Я стараюсь чаще быть правым, чем неправым. Я не пытаюсь быть безупречным, потому что лучшие планы часто срываются из-за чьих-то глупых ошибок. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я требую от организации выполнить немного больше, чем она в действительности может выполнить.

In expansion the person who never notices is the man in charge. And his lines are the most crippling to the org if jammed.

Я провожу инспекции. Вы будете удивлены, узнав, как часто я их провожу и что я при этом обнаруживаю.

Example: Org Sec and Org Division stacked up and coping frantically. Org Exec Sec wonders what to do. Their statistics are paused (in a level line). They are overworked. Hire more clerks? No. Sort out the Org Sec and be sure more help is furnished on that post. Then the Org Sec (with a personal Secretary to sort her mail, etc.) looks up and starts sorting out the Division.

Людям порой кажется, что я использую хрустальный шар, чтобы определить, какие действия надо предпринять, потому что они совершенно не понимают, каким образом та или иная информация могла ко мне попасть.

The old trick I used to use was to tell an overworked director "Draw me up a list of all the hats you are wearing". And he or she would finally bring one in, round-eyed. "35 hats!" I recall one saying.

Они забывают о том, сколько линий коммуникации я поддерживаю в действии.

I would take the one nearest the director in duties and fill it with a staff member and the department would ease off.

И кроме того, я действительно использую «шестое чувство».

Somebody like the Div 7 Sec or the LRH Communicator can do this to Exec Secs. If they are slaving, make them put on somebody to unjam their lines. They'll straighten the rest out.

Например, сегодня все бухгалтерские отчеты делаются для правительств, а не для тех, кто управляет организацией. Руководителю приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Он должен обладать способностью знать, когда у организации много счетов, когда ее доход не отвечает ее потребностям, и знать, когда нужно усиленно заниматься продвижением и попридержать кредиторов, даже не имея данных от бухгалтерии или имея противоположные данные, которые оказываются ложными.

So a paused statistic comes from the jammed lines of the topmost executives and is best remedied by easing them.

Сегодня, при наличии информационного центра организации, это легко. Но я успешно руководил организациями без информационного центра годами, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, бухгалтерия должна снабжать вас исчерпывающей информацией. На практике, они часто допускают глупые ошибки при подшивании счетов и даже при депонировании денег.

Многие вещи можно почувствовать - неважно, есть в организации информационный центр или нет.

An org today is not run on personalities. It's run on statistics. All orders are based on statistics. The old personality system used by the business world and military is as yesterday as the rack and almost as cruel. Go modern. Use statistics only.

То, что необходимо делать, это проводить инспекции или обеспечивать проведение инспекций в тех областях, где, как вы чувствуете, что-то идет не так.

Сегодня у меня есть коммуникаторы ЛРХ. Они добиваются того, чтобы проекты выполнялись. Они также могут сказать мне, почему проекты не выполняются, поскольку они смотрели.

Секретарь или исполнительный секретарь имеет в своем распоряжении отдел инспекций и докладов в ОХС, а также машину времени, чтобы проверять исполнение приказов. Именно так это и должно быть.

Но ничто не заменит инспекцию, которую вы проводите лично или которую проводят по вашему указанию.

А исполнительный секретарь, который думает, что его работа выполняется за письменным столом, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у исполнительных секретарей вообще не было корзин для входящей коммуникации.

Если бы исполнительный секретарь следил за статистиками, как голодный кот за мышиной норкой, и каждый раз, когда какая-нибудь статистика падает или остается низкой, проводил бы инспекцию, как фурия, то его организация расширялась бы и процветала.

При условии, что инспекция была проведена.